Da estratégia à execução: em que estamos errando?
por Ério Nascimento
Este artigo tem como objetivo colocar os leitores, tanto acadêmicos como profissionais, em reflexão sobre o tema Administração Estratégica no ambiente empresarial. Planejar e implantar ações que construirão o futuro das organizações é tarefa obrigatória para qualquer executivo no exercício do seu cargo. No entanto, aponto alguns obstáculos que normalmente se apresentam no dia-a-dia das empresas e que geram dificuldades importantes na execução de estratégias e projetos. Em alguns ambientes, o não gerenciamento eficiente do processo de implantação de estratégias, associado ao não desenvolvimento de forte processo de liderança, como propulsor da mobilização e comprometimento das equipes, resulta em uma força contrária aos propósitos maiores das organizações.

Uma das grandes frustrações no mundo empresarial refere-se a não obtenção de resultados previamente planejados, apesar do esforço e competência interna instalados juntamente com o apoio de consultores especializados que trazem para o ambiente de gestão das empresas os seus conhecimentos e experiências acumulados em vários segmentos.

Particularmente, tenho me questionado sobre a efetividade de ações de planejamento estratégico dentro das organizações e a resposta é sempre a mesma: tais ações são necessárias, apesar de em alguns ambientes ser alto o grau de não realização das metas e objetivos estratégicos definidos pela alta administração. É muito importante que a empresa tenha uma visão clara do que pretende ser e realizar nos seus próximos anos, pois este alinhamento é fundamental para os gestores e demais colaboradores alocarem os seus esforços de forma integrada e eficaz.

Cada vez mais estou consciente de que a partir dos gestores e suas habilidades de liderança, as intenções estratégicas e os seus respectivos planos são materializados pelas equipes operacionais através dos seus conhecimentos, experiências, motivações e comprometimentos para realização de tarefas e participação em projetos que tornarão realidade os sonhos empresariais. Por outro lado, encontram-se várias situações de empresas que não conseguem estruturar ações e projetos com a eficiência necessária para o alcance dos seus objetivos, cometendo erros no processo de gerenciamento das suas estratégias que acabam comprometendo os seus resultados futuros

 Estarei a seguir comentando a minha visão em relação a ações não coordenadas e de baixo comprometimento que ocasionam o descompasso entre a estratégia e a sua execução. 


a. Planejamento multidisciplinar x execução funcional 

É possível afirmar que a grande maioria das empresas ao organizar o seu processo de planejamento estratégico define um grupo de profissionais e/ou sócios que representarão o pensamento e desejos da empresa em relação ao seu futuro. Em algumas empresas este grupo é chamado de Comitê de Planejamento.

Sabiamente, um dos requisitos para formação do grupo é que tenhamos representantes das principais áreas internas da empresa, com o objetivo de obter uma visão integral, com a sustentação especialista de cada área e com a oportunidade de complementar conhecimentos e experiências nos momentos de reflexão, análise e tomada de decisão.

Conforme Kaplan (2000), a implementação da estratégia exige que todas as unidades de negócio, unidades de apoio e empregados estejam alinhados e conectados com a estratégia. E com a rapidez das mudanças na tecnologia, na concorrência e nos regulamentos, a formulação e implementação da estratégia devem converter-se em processo contínuo e participativo.

Importante salientar que esta formação oportuniza maior entendimento e comprometimento dos participantes com todas as decisões tomadas no referido comitê, além de abrir espaços para discussões de conflitos conceituais e de posicionamentos individuais, que se bem coordenados, transformam esta arena em um processo extremamente produtivo na definição de longo prazo que está em construção.

O contraditório se apresenta quando as empresas, após os vários rounds de construção das suas estratégias e a consequente batida de martelo do que será formalizado como os seus grandes compromissos de gestão, muda completamente a sua forma multidisciplinar de pensar, analisar e decidir as questões estratégicas da empresa e adota um modelo funcional para realizar os seus grandes objetivos.

Normalmente, as respectivas estratégias são loteadas entre as suas áreas internas, capitaneadas por um diretor ou superintendente que lidera (ou que deveria liderar) a sua equipe de trabalho, sendo este executivo responsável junto ao seu time pela interpretação, organização e execução da estratégia assumida.

Dificilmente existe a busca em outras áreas internas da empresa de profissionais que complementem os conhecimentos e experiências necessários para eficácia da ação; com isto, a riqueza obtida no Comitê de Planejamento se perde no primeiro ato de desdobramento do planejamento estratégico das empresas.

Kotter (1999) indica como vital a formação de uma equipe competente e comprometida com os propósitos da empresa para o alcance das mudanças planejadas, alertando-nos de que:

É extremamente difícil realizar grandes transformações, torna-se necessária uma força vigorosa para sustentar o processo. Nenhum indivíduo isolado, nem mesmo um poderoso executivo principal, é capaz de desenvolver a visão correta, comunicá-la a um grande número de pessoas, eliminar todos os obstáculos-chave, possibilitar vitórias a curto prazo, liderar e gerenciar dezenas de projetos de mudança e, ainda, enraizar novas abordagens na cultura da organização. Equipes fracas são ainda piores. Uma coalizão administrativa forte sempre se faz necessária – uma coalizão de pessoas com nível de confiança e objetivos comuns adequados. A construção dessa equipe é sempre um ponto fundamental nas fases iniciais de qualquer esforço de reestruturação, reengenharia e reformulação de um conjunto de estratégias (KOTTER, 1999, p 51).

 
Agrava-se esta anomalia quando as reuniões de acompanhamento dos planos de ação começam, evidenciando-se a competição interna por qual plano, entenda-se área, conseguiu cumprir prazos, utilizou adequadamente os recursos disponibilizados, sendo que aqueles planos que apresentaram problemas são naturalmente os mais expostos a críticas e avaliações negativas dos diretores e colegas.

O resultado desta sistemática todos nós sabemos: esquecemos a essência do plano, porque ele foi idealizado e qual sua importância para todos da organização, instalando-se o pavor das reuniões de acompanhamento do planejamento estratégico da empresa, em que os momentos que deveriam ser muito ricos para alinhamento e comprometimento das equipes com o futuro da empresa, tornam-se ambientes de cobranças mútuas, shows de apresentações multimídia, caça aos culpados, entre outros exercícios que sugam a energia positiva dos gestores e por consequência das equipes.   

Creio que a superação deste primeiro erro aqui apontado passa pela reprodução da estrutura inicial do planejamento estratégico da empresa, com a participação de profissionais de áreas complementares à área que o líder de projeto representa formalmente dentro da empresa.

Neste modelo de execução multidepartamental, as equipes acabam por exercitar a visão de negócio através dos processos, pois somam as diversas partes envolvidas, construindo o clima de comprometimento com o todo e não apenas com os seus respectivos projetos.

A visão, o conhecimento, a experiência e até mesmo o perfil comportamental diferente em uma equipe, se bem coordenados, certamente oportunizam realizações mais comprometidas, criativas e consistentes, além de oportunizar experiência riquíssima, para não dizer quase única, de capacitação dos participantes, em todos os níveis.


b. Planejar para Replanejar

Quando as leituras de cenários são realizadas na atividade de planejamento estratégico, os prováveis impactos nos resultados futuros da empresa são avaliados, os objetivos principais são definidos e são estabelecidas as estratégias que nortearão decisões e projetos da empresa.

Em razão da energia e qualificação dos integrantes do Comitê de Planejamento, normalmente assessorados por consultores altamente capacitados, direciona-se um processo de forte convicção sobre os compromissos assumidos e a viabilidade de realizá-los, o que é muito bom para o processo de gestão da empresa.

O problema está na rigidez em que estas decisões e respectivas estratégias são emolduradas, criando-se uma posição hermética que dificilmente permite que as equipes executoras dos projetos e ações se adaptem às mudanças que os cenários estudados sofreram após a fase de planejamento, bem como às adequações ao ambiente operacional da empresa.

É comum encontrarmos grande frustração organizacional porque os resultados não estão sendo alcançados em razão de fatores externos que se alteraram de forma significativa. Para ilustrar, é possível apontar decisões governamentais que podem impactar nos resultados das empresas, tais como política monetária, política cambial e política tributária, entre outras. Mas, o mais interessante é que a necessidade de mudança pode surgir do reposicionamento estratégico de concorrentes, resultante de reações naturais às estratégias da própria empresa.

Entendo que o processo eficaz de planejamento estratégico e consequente execução de estratégias deve ter como premissa a sua revisão e atualização frequente, buscando alcançar melhor aderência as reações de clientes, concorrentes, colaboradores, parceiros, fornecedores, governo e a comunidade na qual a organização está inserida. A formalística do processo de planejamento não pode ser mais importante do que os resultados a serem alcançados pela ação estratégica.

Segundo Wright (2000), quando os objetivos gerais e específicos não estão sendo atingidos como o planejado, a função do controle é modificar as estratégias da empresa ou sua implementação, de modo a melhorar a capacidade de organização para atingir os objetivos propostos. Ou seja, há a necessidade de um constante “replanejar” como forma de manter vivo e atualizado o planejamento maior da empresa.

Costumo afirmar que executivo algum tem o poder de colocar a sociedade sob controle - independente da excelência de gestão que possa ter, da capacidade técnica e conceitual dos executivos e equipes, bem como da metodologia e instrumentos utilizados no processo de planejamento - não é possível que uma só pessoa possua conhecimento total e plena condição de medir as reações futuras dos nossos públicos de relacionamento. Com relação aos relacionamentos estabelecidos na organização e as responsabilidades de cada membro, Charan (2005, p. 199) afirma que:

A revisão deve ser um exercício criativo, não um exercício no qual as pessoas arrotam dados. Se não existe criatividade no diálogo, os participantes podem muito bem ficar nos seus escritórios. As pessoas têm de sair da reunião com uma conclusão do diálogo e responsabilidades claras em relação a parte do plano que lhes cabe, e o líder deve fazer o acompanhamento para ter certeza de que todos entenderam o resultado da revisão.

 
Portanto, sugiro que o processo de planejamento estratégico da empresa seja sustentado por um gerenciamento que permita revisões em suas estratégias de forma positiva, não como um erro cometido, em que os seus executores devem ser punidos em todas as reuniões de acompanhamento, mas sim como inerente à atividade de antecipar o estudo, análise e decisão sobre eventos futuros, com o risco do planejado não se configurar de forma tão exata e demandar ações de replanejamento.


c. A execução exige comprometimento

Empresa não é cadeira, mesa, computador, máquinas ou paredes organizadas em alguma área física e que é só apertarmos um botão e tudo começa a acontecer. Empresa é a ação humana dando vida a estes e outros recursos que de forma coordenada devem servir como instrumentos para o processo produtivo de uma organização. Portanto as ditas metas, estratégias e projetos necessitam que os gestores as entendam e assumam uma posição comprometida nas suas respectivas execuções, mesmo que eles não tenham participado das rodadas de planejamento, quando muita discussão aconteceu, muitos conflitos de ideias e linhas de pensamento alimentaram a convicção do que está sendo delegado a eles.

Muitas vezes, em uma reunião formal da empresa, com a participação da alta administração, os gestores em nível intermediário são convidados a compreender e se comprometer com os desejos empresariais que pouco tiveram condições de opinar ou até mesmo conhecer previamente, mas, naquele momento tão solene e importante, com a presença de outros colegas, eles são convocados a assumir as suas respectivas missões estratégicas, comprometendo-se com a execução das mesmas. Neste momento, nasce um grande impasse na cabeça dos gestores: como eu vou convencer, mobilizar e comprometer a minha equipe, se nem eu consegui entender o que eles estão me pedindo nesta reunião de duas horas, sendo que a parte que me foi passada foi explicada em dez minutos através da exposição de alguns slides?

Como as reuniões de apresentação do planejamento estratégico da empresa são geralmente muito badaladas durante a sua preparação, é normal que o gestor, ao retornar a sua área de trabalho, após o encerramento da reunião, tenha um grupo de colegas curiosos e com grande expectativa em relação ao que foi divulgado e principalmente em relação ao “o que sobrou para nós?” ou “quais os projetos em que estaremos envolvidos?”

O descompasso se apresenta novamente, a forte convicção da alta administração em relação às ações que construíram a visão de desenvolvimento da empresa está no nível intermediário da empresa, nas mãos das suas lideranças, que tiveram pouco tempo para entender as reais intenções, a complexidade da tarefa, bem como a clareza quanto a recursos e resultados efetivamente esperados.

A busca do pleno entendimento e comprometimento passa pela oportunidade de participação dos liderados. Moore (1998) salienta que o líder deve ter cuidado de não criar uma dinâmica em que ele seja a autoridade e as partes indivíduos obedientes. Para trabalhar eficazmente, as diretrizes devem ser acordadas por consenso. De forma semelhante, Kaplan (1997) traz como de alta relevância a importância de comunicar a estratégia para a equipe e seus membros, pois,como as pessoas podem dar conta (e orientar suas equipes) de uma estratégia que elas não entendem completamente?

O processo de desdobramento das estratégias e objetivos da organização deve demandar o tempo e atenção suficiente dos executivos para a obtenção do entendimento e principalmente do comprometimento das lideranças, caso contrário o processo ocorrerá como cumprimento de uma simples tarefa, em uma dimensão muito aquém que esta missão necessita, ocasionando uma perda significativa de energia nos demais níveis da organização.

Cabe salientar que o desejado comprometimento das lideranças, para que elas possam levar adiante a execução com nível semelhante de convicção do comitê de planejamento, também exigirá espaços para os gestores colocarem as suas visões, diferenças de interpretação e de posicionamentos, cabendo ao grupo executivo ter a habilidade de explicar os porquês, administrar as diferenças de entendimento e conduzir o processo como um compromisso institucional e não como o compromisso de algumas pessoas dentro da organização.


d. As equipes estão preparadas para executar?

Enfim, após compartilhar e obter um compromisso verdadeiro das lideranças com os propósitos maiores da empresa, chegou a hora de organizar a execução dos projetos e ações estratégicas que o líder assumiu. Talvez neste momento não tenhamos todos os gestores alinhados em um mesmo nível de comprometimento, o que provavelmente nunca acontecerá, já que estamos falando de pessoas, e pessoas tem a sua forma única de perceber, interpretar e agir nas situações em que se confrontam, nem sempre demonstrando o seu comprometimento da forma padrão desejada pela empresa.

Nesta fase de execução das tarefas,traduzir a linguagem mais sofisticada utilizada no nível superior da estrutura organizacional normalmente é o primeiro desafio que se apresenta no desdobramento das estratégias e respectivas metas. Assim, a habilidade de comunicação passa a ter elevada importância, principalmente em empresas com um grande contingente de colaboradores e com ampla distribuição geográfica dos seus grupos de trabalho.

A forma mecânica de comunicação, a utilização de modelos complexos e a aridez de termos técnicos, normalmente utilizados nos níveis diretivo e gerencial das empresas, tendem a produzir desconfiança, não credibilidade no discurso e tem como consequência o não comprometimento das equipes aos desafios assumidos, ocasionando a absorção da ação estratégica como mais uma tarefa a ser tocada entre as outras do dia-a-dia da empresa.

Outro ponto a considerar é o quanto os gestores e as respectivas equipes estão capacitados para formular os seus respectivos planos de ação, com uma estrutura mínima que permita o gerenciamento adequado para execução das ações propostas. Definir indicadores que permitam a avaliação da performance de execução do plano, estabelecer os recursos necessários para sua realização eficaz, bem como ter clareza no que será feito, em que tempo, que resultados serão alcançados e a organização das equipes, são atividades que nem sempre encontram gestores com conhecimento, habilidade e experiência para estruturá-las.

É de extrema importância que a alta administração, preferencialmente apoiada pela área de Gestão Pessoas, tenha consciência do nível de resposta dos seus líderes para a execução e gerenciamento das ações estratégicas da empresa. Se os gestores tiverem um nível de capacitação abaixo do necessário, há uma lição de casa a ser feita: priorizar o treinamento e preparação das lideranças para a execução dos principais planos que resultarão no futuro da empresa: a materialização das suas estratégias.


e. Muitas iniciativas e poucas “acabativas”

Outro ponto importante para analisarmos é a capacidade de elaborar estratégias que a alta administração da empresa possui.Muitas vezes motivada por resultados indesejáveis ou pela visualização de oportunidades que projetam um desempenho superior para a empresa a médio ou longo prazo, são definidos uma quantidade enorme de objetivos estratégicos, que serão desdobrados em quantidades exageradas de projetos e planos de ação, desconsiderando a capacidade de efetivamente realizá-los. Além disso, recursos como tempo, financeiro, tecnologia, pessoal e até de gestão, são superficialmente avaliados e normalmente superestimados, permitindo uma tomada de decisão sem sustentação da realidade em que a empresa está inserida.

Uma consequência maléfica para a execução plena do que foi planejado é a excessiva quantidade de planos que são instalados simultaneamente na organização, quase que incentivando uma competição junto aos colaboradores, para que estes estejam liderando ou envolvidos em mais de um projeto. Eventualmente, em alguns ambientes, se você não participar em uma das equipes destes importantes projetos, poderá ser avaliado como dispensável ou como integrante de uma categoria de colaboradores menos importante na empresa.

Faz-se necessário o exercício de selecionar os planos que serão mais importantes e, portanto, prioritários para execução pelas equipes, tendo como premissa importante o vínculo com as estratégias empresariais definidas pela alta administração, com critérios que superem os interesses pessoais ou departamentais, colocando o foco nas necessidades e oportunidades da empresa. Estes critérios podem contemplar o esforço necessário para executar um determinado plano de ação versus a dimensão do resultado a ser obtido. Não é muito difícil de achar, em algumas situações, planos de ação que demandam grandes recursos, mas que trarão pequenos resultados para empresa. Um bom conjunto de critérios de seleção certamente apontará à alta administração e lideranças as ações prioritárias a serem executadas, possibilitando alcançar um número maior de iniciativas com “acabativas” e resultados efetivos para empresa.


f. Início forte com perda de energia ao longo da caminhada

O lançamento do planejamento estratégico dentro das organizações, após as rodadas de diagnóstico e formulação estratégica realizadas pelo Comitê de Planejamento Estratégico, normalmente são sustentadas por fortes ações de divulgação aos colaboradores e lideranças internas, com a participação dos principais executivos da empresa, até mesmo o principal acionista, visando demonstrar o total comprometimento e crença no futuro projetado com tanto conhecimento, reflexão e convicção alocados a atividade.

Nestes momentos, compromissos são assumidos quanto aos recursos que serão disponibilizados, a declaração de participação dos diretores no desenvolvimento dos trabalhos, a alocação de consultoria para apoiar a execução dos planos, entre outras promessas, que muito pertinentes para importância do momento, são muito bem recebidas pelos gestores e equipes.

Geralmente, nos primeiros seis meses a empresa realmente coloca muita energia no processo de comunicação, organização e execução dos planos, de forma não muito estruturada (como já comentamos em tópicos anteriores), mas com destacada determinação e intensidade.

Infelizmente, o que observamos é que o fôlego inicial parece que se esvai com o tempo, as reuniões de acompanhamento dos planos já não acontecem nos horários previamente definidos, a participação de algumas lideranças torna-se eventual, aproveita-se a agenda destas reuniões para tratar de assuntos operacionais e urgentes para resolver os problemas imediatos, entre outros desvios.

Esta atitude de esvaziamento da gestão estratégica da empresa, principalmente ocasionada pelo afastamento do nível diretivo do processo de gerenciamento da execução das estratégias e planos de médio e longo prazo, bem como a não realização de seu papel de apoiador e cobrador das ações em execução, materializa para os gestores intermediários e as equipes a mensagem de que todo aquele movimento inicial perdeu a importância para os patrocinadores do processo de execução da estratégia: os diretores ou os donos da empresa.

Jack Welch (2009, p. 126 - 127), ex-executivo da General Eletric e reconhecido como um dos executivos de maior sucesso no século passado, reforça a importância do pleno entendimento e adoção pelo dirigente da empresa do seu papel de liderança, afirmando que:

Em tempos normais, o principal desafio da liderança consiste em equilibrar as necessidades de curto prazo e de longo prazo. Todo mundo sabe disso. É papel do líder administrar pessoas, gerir vendas e custos para cumprir os compromissos financeiros imediatos e, ao mesmo tempo, investir em projetos futuros capazes de identificar as tendências do mercado e garantir o funcionamento da empresa lá na frente. O paradoxo essencial da liderança exige que os executivos comam e sonhem ao mesmo tempo.

 
É fundamental que o grupo de diretores da empresa demonstre o seu interesse e comprometimento através de comportamento direcionado para o processo de execução das estratégias empresariais, tendo a consciência de que faz parte do papel de executivo da empresa dar o exemplo, ditar o ritmo e a direção que as lideranças e demais colaboradores devem seguir.

Mais uma vez,Kaplan (2000) salienta a importância da gestão constante da estratégia como um processo natural na empresa: “as organizações de hoje necessitam de uma linguagem para a comunicação tanto da estratégia como dos processos e sistemas que contribuem para a implementação da estratégia e que geram feedback sobre a estratégia.  O sucesso exige que a estratégia se transforme em tarefa cotidiana de todos.”

É lógico que resolver problemas operacionais urgentes e importantes para a empresa demandam a participação de todos os níveis, inclusive dos diretores, mas o constante desvio, até mesmo descompromisso da atenção executiva em não mobilizar as suas lideranças, em não acompanhar os resultados parciais dos projetos, em não alocar os recursos inicialmente prometidos, entre outras, é um forte motor impulsionando de forma contrária a mobilização das suas equipes.

O planejamento estratégico da empresa não pode ser tratado como “uma onda” que inicia com muita força, mas que alguns metros a frente perde a sua velocidade e intensidade.

 

Considerações finais

 

Com certeza a execução de estratégias e planos de ação institucionais, que tem como objetivo construir de forma consistente o futuro das organizações, tem sido um dos grandes desafios da alta administração das empresas, com elevada dose de complexidade proporcional à dinâmica dos mercados e ao tamanho desses empreendimentos.

Conseguir a união de conhecimentos e experiências instaladas na empresa, através de um processo de gestão participativo e integrado entre os vários níveis e áreas funcionais, permite a construção da visão e estratégias empresariais com maior assertividade e credibilidade junto aos agentes que materializarão os resultados esperados. Por outro lado, é fundamental a cultura organizacional sustentar um ambiente de flexibilidade em relação aos planos e resultados parciais obtidos, com uma boa dose de humildade e sabedoria para corrigir decisões e obter auxílio, e até mesmo soluções, em todos os níveis da organização, inclusive externamente com os seus parceiros de negócio.

Obter o comprometimento dos gestores para as convicções, intenções e visão da alta administração é fundamental, mas não garante a plena execução das estratégias propostas. É necessário ter método para definir claramente os objetivos, organizar as equipes e recursos necessários, controlar a execução e adotar uma forma eficaz de avaliação dos resultados parciais, o que certamente dará robustez e eficácia ao gerenciamento da execução das estratégias da organização.

O processo de liderança intenso e comprometido da alta administração, com forte início e sem perda de interesse, participação, apoio e cobrança durante a execução, sinaliza aos líderes e equipes a necessidade efetiva de realizar o hoje e o amanhã simultaneamente, além de colocar em status de prioridade organizacional as estratégias que darão sustentação ao desenvolvimento da empresa.

Finalizando, cito algumas afirmações de Webber (2010) quando ele aborda 10 erros importantes no exercício eficaz da liderança, que justificam o motivo porque as equipes falham:

 

1. Os objetivos não estão claros. A visão do líder não foi compartilhada.

2. Não foi definido um processo (metodologia) de atuação da equipe.

3. O gerenciamento dos conflitos está sendo postergado ou deixado de lado.

4. As desconfianças dificultam um relacionamento maduro entre os seus membros.

5. Não foi construído um verdadeiro espírito de equipe, em que todos se sintam parte de um mesmo time, unidos na busca de objetivos comuns.

6. As pessoas estão dispersas e tendem a diminuir o seu ritmo de trabalho, pois perderam o foco principal.

7. O processo de decisão grupal não está assentado na participação e no comprometimento.

8. A equipe se ressente de uma organização formal de tarefas e processos, perdendo-se boas ideias e decisões por falta de registros e memória.

9. O perfil exigido para o enfrentamento dos desafios não encontra respaldo nos perfis individuais da equipe, acarretando dificuldades de compreensão técnica e de relacionamentos saudáveis.

10. Falta uma visão de objetivos comuns no final da jornada que a equipe está realizando, do que resulta pouco ou nenhum incentivo para o enfrentamento dos desafios.

 

Assim, é possível concluir que o processo de gestão instalado nas organizações, através da atuação comprometida dos líderes posicionados na alta administração e media gerência, faz toda diferença quantoà execução eficaz de estratégias empresariais, desde que os mesmos tenham desenvolvido em nível superior as habilidades de delegar, motivar e organizar, associadas à comunicação constante das suas respectivas visões empresariais.

 

REFERÊNCIAS

 

CHARAN, Ram & BOSSIDY, Larry. Execução: a disciplina para atingir resultados. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

KAPLAN, Robert & NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecad. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. Organização orientada para estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

KOTTER, John. Liderando Mudança. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

MOORE, Christopher W. O Processo de Mediação: estratégias práticas para solução de conflitos. Porto Alegre: Artmed, 1998.

WEBBER, Antônio Celso Mendes. Afinal, onde estão os líderes? Porto Alegre: Bookman, 2010.

WELCH, Jack. Liderar é inventar o futuro.Exame, São Paulo. Editora Abril, Ed. 943, ano 43, nº 9, p.126 – 127, 20 de maio 2009.

WRIGHT P., M. Kroll e J. Parnell.  Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.
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